Luis Bassat

El último número de la excelente revista Emprendedores recoge una entrevista a Luis Bassat, gurú publicitario recientemente jubilado y actualmente presentador del reality "Aprendiz". Fue el fundador de Bassat & Asociados, una de las agencias de publicidad españolas con más prestigio, que desde 1985 es propiedad al 100% de Ogilvy. Es el presidente honorífico de Bassat Ogilvy España. La clave de su éxito la basa en la creatividad, en la búsqueda continua por ser el mejor en lo que hace y el factor humano en las empresas.

Aunque toda la entrevista es un tesoro, recogemos aquí dos trozos:
- El creativo, ¿nace o se hace?
Indudablemente se hace. Yo no nací creativo. Probablemente tenía el interés por mejorar las cosas, pero uno se puede hacer creativo. Aunque para conseguirlo haya que romper el miedo al ridículo. A menudo tenemos miedo a decir algo pensando en que los demás se van a reír de nosotros. El éxito del brainstorming radica en poner la regla de que nadie va a coartar ni criticar las ideas de otro, y es la única manera de que al final surjan ideas brillantes, porque una idea lleva a otra, y así hasta alcanzar las realmente buenas.
- ¿La perseverancia es una de las claves de su éxito?
Sin ninguna duda. No soy de esas personas que han nacido con un talento brutal para las cosas, quizás sólo para la publicidad, sino que me las he tenido que trabajar duramente. Si era buen estudiante en el colegio, era porque me esforzaba mucho en casa. Si era un aceptable yudoca, era porque me pasaba horas en el tatami. Tengo una especie de tenacidad muy fuerte desde niño, y cuando pongo el empeño en algo, lo persigo hasta que lo consigo. No conozco a nadie que persiga durante 40 años un sueño y no lo alcance.
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Innovar con creatividad

Hoy hemos tenido un nuevo taller de creatividad y nuevos negocios en la central en Bilbao de Mutualia, que nació el pasado 1 de enero de 2006 fruto de la fusión de La Previsora, Pakea y de Mutua Vizcaya Industrial, mutuas de accidente de trabajo líderes en los territorios de Alava, Gipuzkoa y de Bizkaia respectivamente. Con una cuota de mercado del 40'8%, es la primera mutua del País Vasco, y el primer grupo mutual por capacidad de servicio en el Estado, contando con 325.928 trabajadores protegidos y 31.876 autónomos. En el 2008 consiguió la Q de oro a la excelencia en la gestión, y es una de las pocas empresas donde he visto la creatividad explicitada entre sus valores, concretamente:
Valores:
- Orientación al cliente:...
- Participación:...
- Liderazgo:...
- Eficiencia:...
- Innovación: fomento y gestión del "cambio" mediante la creatividad, para conseguir la mejora continua.
- Compromiso ético:...

El equipo de 22 profesionales creado para estos talleres es tremendamente dinámico, participativo y proactivo, y hoy hemos trabajado con la herramienta de creatividad brainstorming en los tres proyectos más votados del taller anterior. Ha sido una sesión que ha aportado mucho valor. Hemos trabajado con la filosofía de Jonas Ridderstrale, gurú sueco de la nueva economía, y co-autor con Kjell Nordstrom del reconocido best-seller “Funky Business”, quien señala:
- Ganar dinero y acumular bienes es necesario, pero ya no suficiente. Las empresas con futuro crean valor no sólo en recursos financieros o materiales, sino en capital intelectual, social y sicológico.
- Faltan ideas que absorban capital como lo hicieron el ferrocarril o la electricidad. Sobrevivirán las empresas que cuidan su capital intelectual tanto como su cuenta de resultados.
- Son positivos los brainstormings, el pensamiento lateral y otros modos de liberar la mente: era necesario desjerarquizar neuronas. Una neurona en posición firme no puede trabajar.
-Esa libertad debe convertirse en contenido de las horas de trabajo. La creatividad tiene que ser un hábito, no una excepción, y además debe estar institucionalizada. No puede ser que la sociedad entera sea libre para innovar en formas de vida y relación mientras la libertad y los derechos se acaban en la puerta de tu empresa.
-En una empresa que no es portadora de valores, que no es capaz de crear sentido, sus empleados también crearán productos y servicios sin sentido. Cada profesional de una firma debe estar orgulloso, más allá del sueldo, de que su trabajo crea valor para la sociedad.
- Tiene que haber orgullo de pertenencia, pero bien repartido. Las empresas tienen muchos sistemas para que los jefes experimenten el éxito, pero pocos para que los de abajo también saboreen el triunfo. Que todos experimenten el éxito y suban su autoconfianza es crear capital sicológico que se reflejara también en los números.
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Invertir en intraemprendizaje

Hoy hemos estado analizando la importancia del factor humano en el capital social de una región. Los cinco factores que comúnmente se tienen en cuenta para analizar el desarrollo económico regional o de un país son:

1- Recursos naturales. No es un factor determinante, pues hay países de pocos recursos pero desarrollados, como por ejemplo Japón, Suiza, etc.
2- Marco institucional: diferentes desarrollos con el mismo marco. En el propio País Vasco hay mancomunidades colindantes con índices de paro muy distintos, o en el estado español hay provincias limítrofes con rentas per cápita dispares.
3- El capital: está al alcance de todos. El capital no tiene fronteras, ni estados, ni valores. Se mueve exclusivamente por el % de beneficios, y actualmente es un recurso global.
4- La tecnología: accesibilidad para cualquiera y desde cualquier región. Se puede ir a la feria más importante del mundo, a Hannover o Chicago, y comprar la máquina más moderna, con sólo pagarla.
5- El trabajo: es el elemento diferenciador. Si los cuatro factores anteriores son similares para todas las regiones, cómo enfocan las personas el trabajo y su forma de interelacionarse son las claves de que unas regiones estén más desarrolladas que otras. Así por ejemplo, los países colonizados por los españoles y los portugueses, tienen todos unos PIB y unas rentas per cápita menores que aquellos colonizados por los anglosajones: Canadá, USA, Sudáfrica, Australia y Nueva Zelanda.

Una de las claves del enfoque del trabajo de las personas es su espíritu intra-emprendedor, es decir, la capacidad de las empresas existentes para renovar su catálogo de productos y servicios, en base a un % de empleados intra-emprendedores excelentes que lideran los proyectos internos. Si analizamos los datos del GEM-Global Entrepreneurship Monitor, vemos que los países con mayor nivel de emprendizaje son Colombia, Jamaica, Venezuela, etc. Mientras que países como Suecia, Holanda, Alemania, Bélgica, Irlanda, Francia, etc. tienen unos índices de emprendizaje menores que la media de 43 países de la muestra, pero son los de mayor desarrollo económico.
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Laboratorios de I+D

Hoy se ha hecho oficial que la subsede de la Fuente Europea de Espalación de Neutrones (ESS) se instalará en el Parque Científico de la UPV, ubicado en el campus de Leioa. La otra opción, que era el parque tecnológico de Zamudio, fue desestimada. La infraestructura de Leioa, que completará a la principal de Suecia, contará con tres partes: A) un centro tecnológico para investigación, desarrollo, diseño y fabricación de aceleradores, B) un laboratorio de pruebas, que se constituye como el centro principal de ensayos de la ESS, y C) un centro de desarrollo de software con una estación de acceso remoto para que científicos de todo el mundo puedan experimentar en la ESS. La sede principal de Lun, en Suecia, desarrollará la construcción de componentes tecnológicos para el acelerador. La espalación es una técnica de producción de neutrones, unas partículas que se introducen en la materia y permiten estudiar su estructura atómica.

Por otra parte ayer el centro tecnológico Ikerlan-IK4 inauguró ayer en el Polo de Innovación Garaia de Mondragón un nuevo laboratorio especializado en micro y nanotecnologías. El laboratorio cuenta con una superficie de 2.754 m2, y el corazón de esta infraestructura es una sala blanca de 300 m2, dotada con equipamiento científico de última generación para los campos de la microfluídica, electrónica orgánica e integración de micro/nanosistemas. Su actividad se orientará a productos de sectores maduros como la automoción, electrodomésticos o máquina-herramienta, y a sectores emergentes como el de la salud, la energía, la seguridad alimentaria o el medio ambiente.
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Premios Korta

Esta semana se han entregado los Premios Joxe Mari Korta a varios emprendedores de indudable mérito: Ignacio Múgica, Jesús María Romano, Carlos Castellanos, José Ramón Odriozola, Tomás Liceaga y Pello Guibelalde. Actualmente estos premios son los más reconocidos a nivel empresarial, y vienen a reflejar los valores personales y profesionales que son sinónimo del empresario vasco, y que encarnaba Korta, como se puede ver en la web de la fundación Bidetik "Potenciar la honestidad, el esfuerzo personal, el diálogo constructivo, el humanismo solidario y comprometido, y el amor al país". Hay otros empresarios que han sido asesinados por ETA, y también otros empresarios que comparten algunos de esos valores. Pero la trayectoria personal y profesional de Joxe Mari fue ejemplar.

Nació en el caserío Talo, en una familia de 12 hermanos, y estudió en Arrona y Zestoa, para ir con 9 años al seminario de San Sebastián, donde permaneció 10 años. Tras el servicio militar vivió un año en Suiza, trabajando de repartidor de gaseosa, se incorporó al pequeño taller que estaban intentando montar dos de sus hermanos. Su talento y su gran capacidad de trabajo llevaron a la empresa Korta a especializarse en el diseño, fabricación y distribución de husillos a bolas para el sector de máquinas-herramienta, siendo líderes en su ámbito y proveedor de relevancia en mercados competitivos como Alemania, USA y China. El carácter emprendedor de Korta, junto al inconformismo y predisposición al compromiso, le llevaron a participar desde 1976 en el movimiento asociativo empresarial guipuzcoano, con la constitución de Einkor, Ekor, Adegi y Confebask. Fue elegido Presidente de Adegi en 1994, donde insistía en la responsabilidad empresarial y en asumir el reto de seguir innovando. Seguía tres directrices: a) La empresa familiar, B) El compromiso y la ética personal, y C) El diálogo. Siempre mantuvo vivo el espíritu del pequeño empresario, quería realzar el valor de la pequeña empresa poniendo en marcha planes de formación. Una de sus frases favoritas era: “Primero los valores, y después las aplicaciones”, por lo que en ningún momento renunció a su rigor ético personal por amoldarse a las necesidades puntuales del empresariado, lo que fue el embrión moral que dio lugar al “Código de conducta y buen gobierno de Adegi”.

Personalmente era deportista, montañero, fue presidente de la ikastola de Zumaia, y muy apegado a su tierra. En el 5º aniversario del periódico "Egunkaria" se organizaron varios recitales del cantante Benito Lertxundi con la Orquesta Sinfónica de Euskadi. En el recital del teatro Victoria Eugenia de San Sebastián, tuvimos la suerte de compartir palco con el añorado Joxe Mari Korta.
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Motivar a los empleados

En el interesante artículo “Motivando a la gente: llegando más allá del dinero” del último número de la excelente publicación McKinsey Quarterly, se da cuenta de un estudio sobre motivaciones sobre empleados que ya tienen un nivel de salarios satisfactorio. El hecho de incrementar los incentivos con más beneficios económicos como bonos en efectivo, nuevos incrementos salariales, stock options o acciones de la empresa, etc., rara vez consiguen mas que aumentos de dedicación a corto plazo, que incluso pueden resultar perjudiciales.

Empresas de todo el mundo están recortando sus programas de incentivos financieros, pero pocas han utilizado otras formas de talento inspirador a medio y largo plazo. Algunas motivaciones no financieras son más eficaces en la construcción de compromiso de los empleados a largo plazo en la mayoría de los sectores, funciones y contextos de negocios, que el dinero extra. Entre los incentivos motivadores no financieros destacan tres:
- El reconocimiento de los superiores directos,
- El reconocimiento de los directivos, y
- La oportunidad de dirigir proyectos. Es decir, el hecho de poder ser intraemprendedor.
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Compararse en el sector

En la sesión del Plan de Negocio que hemos realizado hoy, hemos estado analizando la composición de uno de los cuatro cuadros imprescindibles de todo P.N.: la cuenta de explotación. Todo intra-emprendedor o responsable del proyecto de ampliación de un catálogo, ha de ser un experto manejando algunos números, pocos pero los claves de su núcleo de negocio: dos porcentajes de situación competitiva. Si desglosamos la cuenta de explotación en cinco líneas, tenemos:
1- Cifra de ventas.
2- Costes proporcionales.
3- Margen bruto, y su porcentaje s/ventas.
4- Costes fijos.
5- Resultados, y su porcentaje s/ventas.

El primer porcentaje nos servirá para conocer los distintos márgenes de cada uno de los productos o servicios que facturamos. Es sobre todo un indicador propio, que utilizaremos para realizar benchmarking interno. El segundo porcentaje de resultados sobre ventas será el indicador de nuestra posición respecto a nuestros competidores del mismo sector. Hay quienes tienen tendencia a compararse con empresas de otros sectores, o con empresas del mismo sector pero sólo las cercanas del entorno. La mayoría de gurús del management, y de las mejores escuelas de negocios del mundo, suelen por contra realizar comparaciones globales: buscan referentes mundiales a los que mirar.
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El arte de empezar

He terminado el libro “The art of the star” de Guy Kawasaki, de uno de los más reconocidos gurús americanos del emprendizaje. Aporta más de dos décadas de su experiencia como uno de los hombres de negocios más originales, y ofrece una guía esencial para cualquiera que quiera comenzar algo. Tras trabajar en Apple Computer, creó varias empresas de informática, y actualmente es el gerente de la empresa de capital riesgo Garage Technology Ventures, por medio de la cual ha participado directamente en docenas de start-ups o nuevas empresas de base tecnológica.

A la hora de definir el modelo de negocio, resume sus ideas en tres puntos:
1- Sé específico. Pocas nuevas empresas comenzaron con grandes objetivos y los consiguieron. Cuanta más precisión se utilice para describir al cliente, mejor se acertará.
2- Hazlo simple. Si no puedes definir tu idea de negocio en diez palabras o menos, no tienes un modelo de negocio. Y evita en la descripción palabrería de moda en el management actual.
3- Copia a alguien. Hay mucha gente que ha trabajado duro durante mucho tiempo. Puedes innovar en tecnología, en mercados, en clientes, pero es muy complejo inventar un nuevo modelo de negocio.
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Premios a mujeres

Tengo la costumbre de seguir algunos premios, para ver la evolución de la ciencia y la tecnología. Este mes de octubre de 2009 han anunciado los premios Nobel del 2009, y han aportado una formidable confirmación: 5 de los 13 nominados han sido mujeres, el mayor número de toda su dilatada historia.
- Medicina: Elizabeth H. Blackburn y Carol W. Greider, ambas norteamericanas.
- Química: Ada E. Yonath, de Israel.
- Economía: Elinor Ostrom, de USA, y
- Literatura: Herta Müller, de Alemania.
Desde hace bastantes años el número de mujeres en las universidades de los países occidentales es mayor que el de los hombres, y es lógico pensar que en unos pocos años también serán mayoría entre las galardonadas del Nobel. Lo cual sin duda enriquecerá el aporte global de talento a la ciencia. La pionera fue la mítica emprendedora y científica Marie Curie, doble laureada en física y química.
El año 2008 fue el de la inflexión japonesa en los Nobel, y este 2009 el de la consolidación de las mujeres.

Este mes de Octubre se han entregado asimismo los Premios Príncipe de Asturias 2009, y el premio de investigación científica y tecnológica se lo han otorgado a Raymond S. Tomlinson, que en 1.971 inventó el correo electrónico.
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Ingeniería real

Hace una docena de años el gobierno británico puso en marcha un programa para impulsar el emprendizaje en todo Gran Bretaña, debido al fuerte declive de la industria tradicional y al débil desarrollo de los nuevos sectores. Destinó para ello 50 millones de libras en cinco años, siendo la centenaria universidad de Oxford la que ejercía de punta de lanza del proyecto, aunque Cambridge también tenía un papel preponderante. Las metodologías a seguir provenían del MIT norteamericano, quien tutorizó el desarrollo de los diversos programas. Cuando sorprendido por la magnitud de la inversión visité el recién creado centro de emprendizaje de la moderna Saïd Business School de Oxford, era un proyecto embrionario que debía catalizar el tejido universitario británico. Hoy es una de las más boyantes realidades europeas en la materia, y cubre con gran éxito la mayoría de las áreas de nuevas tecnologías: bio’s, nano’s, materiales, etc.

Pero aún así, estos días ha salido de nuevo la polémica en el parlamento británico: el 20% de los mejores alumnos egresados el último curso 08/09 de las carreras técnicas y científicas de ambas universidades, han sido captados por entidades financieras de la City londinense. A los bancos, los fondos de inversión y las compañías financieras les importa más el talento, el método y la disciplina de trabajo que aportan los brillantes jóvenes, que su escaso conocimiento del mundo financiero. Los responsables de personal que los seleccionan piensan que esas materias las aprenderán con rapidez, si tienen la otra base... Algunos parlamentarios hubiesen preferido ver el aporte de esos jóvenes talentosos en la ingeniería real, no en la financiera.
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Gestionar la creatividad

En la Introducción de un libro que acabo de terminar de escribir, menciono dos artículos de este verano del 2009: uno de Adrian Pabst en el prestigioso periódico británico The Guardian, y otro de Henry Mintzberg en la prestigiosa revista norteamericana Harvard Business Review. Mintzberg escribe sobre la crisis actual y las empresas, y menciona a cuatro de sus empresas favoritas, porque se preocupan no sólo de obtener beneficios a corto plazo, sino también de su comunidad a medio y largo plazo: Toyota, Semco, Mondragón y Pixar. En este blog he escrito varias veces de Toyota y de Mondragón, por lo que hoy nos centraremos en la americana Pixar, cofundada por Steve Jobs, y reconocido ejemplo de gestión colectiva de la creatividad.

Pixar se creó a comienzos de los 90 y hace películas animadas por ordenador. Actualmente es la empresa líder en su sector. Su director Ed Catmull expone en el artículo cómo fomentan la creatividad colectiva. Dice que la gente tiende a pensar en la creatividad como un acto solitario misterioso, y que suelen reducir los productos a una sola idea. Sin embargo, en el cine y en muchos otros tipos de desarrollo de productos complejos, la creatividad implica a un gran número de personas de diferentes disciplinas, trabajando juntos de manera eficaz para resolver un gran número de problemas. La idea inicial de la película, no es más que un paso en un proceso largo y arduo que dura de cuatro a cinco años.

Una película de Pixar contiene literalmente decenas de miles de ideas. Están en la forma de cada frase, en la estructura de cada línea, en el diseño de personajes, juegos y fondos, en la ubicación de la cámara, en los colores, la iluminación, el ritmo. El director y los demás creativos de una producción no vienen con todas las ideas por sí solas, sino que cada miembro de los 200 – 250 personas del equipo de producción hace sugerencias. La creatividad debe estar presente en todos los niveles de cada parte artística y técnica de la organización.
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Gestión de ideas

La Fundación Vasca para la Excelencia EUSKALIT está elaborando un nuevo catálogo para el 2010, y al módulo de "Herramientas de creatividad" le va a incorporar la "Gestión de ideas", como segundo paso para la elaboración y monitorización del Portafolio de ideas innovadoras.

En una empresa industrial representativa de la región están realizando el plan de viabilidad de sus tres líneas de negocio, dado que a pesar de haber recuperado la cartera de pedidos hasta niveles razonables, no ha sucedido lo mismo con los márgenes. Una de las consecuencias de la crisis para empresas con productos globales, ha sido que la caída de la demanda ha endurecido las condiciones comerciales, y hasta los clientes más fidelizados ajustan sus precios de compra sin esmerarse tanto en los índices anteriores de calidad y servicio. Prima el precio. Y el hecho de haber relajado el dinamismo del Portafolio de ideas innovadoras en las épocas de bonanza, hace que ahora algunas empresas tengan menos alternativas de facturación.
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Convencer para el cambio

En la sesión del Módulo de Emprendizaje de ayer en el MBA de Mondragon Uniberstitatea, asistió como ponente invitado Antonio Cancelo, fundador de la empresa de distribución Eroski, la mayor empresa que se ha creado en el estado español en los últimos 50 años. Como siempre trasladó a los asistentes unas ideas empresariales realmente excelentes, basadas en su gran experiencia personal y su demostrada capacidad de análisis. Habló de las dificultades que tenemos para inter-cooperar, debido a los egos personales, por lo que la mayoría de las empresas son pequeñas y medianas. También señaló que ahora es una mala época para los grandes cambios, que han de realizarse en épocas de bonanza.

En estos momentos de crisis, en casi todas las empresas se han de cambiar las operativas, y mejorar. A la pregunta de cómo convencer a otros para cambiar, señaló:
1- Primero uno mismo ha de estar convencido del cambio a realizarse.
2- El otro también ha de ganar algo.
3- Hay que hacerle ver que el proyecto también es suyo. Que todo el mundo se sienta partícipe del mismo, se sientan los padres de la criatura.
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Empresas participativas

Continuando con el MBA mencionado en el post anterior, hoy hemos tenido la suerte de contar durante dos horas con José María Ormaetxea, uno de los emprendedores más representativos del País Vasco, cofundador de Fagor, de Caja Laboral y de la Corporación Mondragón. Ha sido un placer aprender de nuevo de su gran capacidad de análisis, y de su prodigiosa memoria a sus 83 años. Como siempre, se ha mostrado pragmático y realista, dando una importancia relativa a algunos estándares de los comienzos cooperativos de la Corporación Mondragón no vinculados directamente con sus principios. Prefiere la participación de los trabajadores en el capital, en los resultados y en la gestión, que encasillarse. Prefiere una gestión eficaz que genere empleo y riqueza, a encorsetamientos salariales de 1 a 3, etc.

A la pregunta de qué características ha de tener un empresario, ha señalado:
1- El empresario excelente ha de tener unas dotes innatas. Tener una "cosmovisión", para integrar mentalmente todos los conceptos de la empresa: humanos, tecnológicos, mercadotécnicos, etc. No ha de ser unidireccional, sino cosmodireccional.
2- De todos los temas que puede abordar en un día, ha de saber elegir los más eficientes para la empresa, aunque sean los más duros de realizar. Si hay diez temas, primero elegir uno, el más eficiente, y terminarlo. Hay quienes eligen los más cómodos, o aquéllos con más impacto social. Es complejo, pues siempre habrá muchos temas que resolver; pero hay que acertar en el trabajo realizado.
3- Hay que tener pasión. Es difícil ser un buen empresario sin tener pasión por su empresa.
4- Hay que tener espíritu de trabajo. No se corta con la empresa al salir de trabajar. Se atenúa la intensidad, pero está latente. El empresario excelente ha de conocer lo básico que sucede en todos los ámbitos de la empresa, y en sus empleados.
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136 ideas de negocio

Una veintena de dinámicos alumnos comenzaron ayer el nuevo MBA 09-10 de Mondragon Unibertsitatea, siendo la primera sesión del Módulo de Emprendizaje, que tuve la suerte de compartir con ellos. Fueron seis horas intensas y productivas, con un alto grado de participación y pro-actividad de todos los asistentes. Trabajamos los conceptos básicos del intra-emprendizaje y de los Planes de Negocio o Business Plan. Y tras la constitución de equipos de cuatro personas, comenzaron a buscar ideas para nuevos negocios.

Utilizamos dos herramientas de creatividad: 4x4x4 en primer lugar y posteriormente Delphi. Consiguieron reunir un total de 136 ideas de nuevos negocios, la mayoría con bastante contenido tecnológico, y algunas de ellas realmente excelentes. Fue muy motivador ver la intensidad y el interés de los equipos en dar lo mejor de sí mismos, tanto en los debates como en las dos presentaciones que realizaron sobre sus proyectos. En la última parte de la sesión, trabajamos mediante trabajos en equipo el concepto del liderazgo emprendedor.
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Richard Branson

Acabo de terminar de leer dos libros de Richard Branson, actualmente uno de los emprendedores más sobresalientes del mundo de los negocios: "Richard Branson way. 10 secrets of the world's greatest brand builder" y "Screw it, let's do it". Su marca principal Virgin es única en el mercado, con su gran número de productos y servicios bajo ese nombre, y ningún otro emprendedor ha creado algo parecido.

Explica sin reservas los secretos de su éxito:
1- Elige a alguien más grande que tú: ataca a los empresas dominantes en el mercado.
2- No imites, innova.
3- Regatea: todo es negociable.
4- Diviértete en el trabajo.
5- Haz lo correcto para tu marca.
6- Sonríe para las cámaras.
7- No lideres rebaños de ovejas.
8- Muévete más rápido que una bala.
9- El tamaño importa.
10- Nunca pierdas el sentido común.
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Delphi, TIC's y propotipos

En un taller de creatividad que tuvimos ayer, trabajamos con el método Delphi. El planteamiento era que las TIC's- Tecnologías de Información y Comunicación, han revolucionado el proceso de generación de ideas, tanto desde el punto de vista de rapidez como del nº de ideas externas que podemos conseguir de cualquier agente en el mundo: proveedores, clientes, laboratorios de universidades y centros tecnológicos, ingenierías y consultorías, etc. Ello lleva lógicamente a un abaratamiento del proceso innovador, y a un mejor panel de soluciones, al poder recurrir a docenas de agentes en tiempos muy reducidos.

El segundo planteamiento era que además de las TIC's, la utilización de las plataformas de los propios agentes para la realización de prototipos también ha cambiado. Y este es también un tema clave, pues en la práctica sólo hay una manera de ser innovador: realizando un prototipo, y probándolo una y otra vez. Michael Schrage dice que la diferencia principal entre las organizaciones que innovan brillantemente y las que no, es la excelencia en la realización rápida de prototipos. Cita una entrevista con el Director General de Sony, Nobuyuki Idei, quien señala que la clave del extraordinario historial de desarrollo de nuevos productos era ésta: ”En Sony el plazo medio para realizar un prototipo (el tiempo que transcurre entre la aparición de una idea y las 16 pruebas de esa idea) son escasamente cinco días.”
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El modelo A3 de Toyota

Algunos participantes de los talleres de creatividad suelen quejarse de la burocracia de tener que llevar al papel, con un método que requiere bastante disciplina, todas las nuevas ideas de productos y procesos. No les gusta recogerlo todo por escrito, porque se pierde intuición y frecura.

Una de las razones del éxito de Toyota está en su método de gestión A3, denominado así porque se utilizan dos hojas de ese tamaño. Solamente dos hojas, para cualquier mejora de producto o proceso. Así de simple. Dichas hojas DIN A3 son compartidas por todas las personas y departamentos que deseen y/o deban participar en la mejora, y se adaptan a varios sencillos pasos, escritos en pequeños cuadros de las dos hojas:
1- Identificar la necesidad o problema y su importancia,
2- Establecer la situación actual,
3- Analizar las causas de la situación actual,
4- Identificar la solución deseada,
5- Discutir los planes entre todas las partes afectadas,
6- Implementar los planes, y
7- Evaluar los resultados.
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Cambiar inercias creativas

En uno de los talleres de creatividad de esta semana se ha vuelto a constatar lo difícil que es cambiar de rutinas de pensamiento, de romper inercias. Comenzamos con la herramienta de creatividad 4x4x4 por ser la primera sesión grupal, y hubo participantes que al no estar acostumbrados a pensar distinto, se sintieron incómodos. Les comenté que la creatividad surge de forma individual en rutinas personales: a la hora de sacar a pasear el perro, en atascos, en deportes individuales, en momentos de insomnio, en situaciones de relax, etc. Y lógicamente, que no se es creativo en las sesiones grupales, que sirven más para mejorar ideas individuales que para generar nuevas.

El famoso físico y Premio Nobel Albert Einstein solía decir que sus mejores momentos de creatividad surgían por las mañanas, durante su aseo personal. El más prolífico inventor de todos los tiempos, Thomas Edison, solía quedarse hasta tarde en su laboratorio; le gustaba la soledad del atardecer para intentar pensar en cosas nuevas. Pablo Picasso decía que la inspiración le llegaba inesperadamente, pero en general le pillaba trabajando, por lo que le sacaba jugo a esos momentos. Es una constante que se es más creativo cuando se está en rutinas.
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Ideas que valen

Hoy hemos analizado las 118 ideas que surgieron de cuatro talleres recientes de intraemprendizaje, y las clasificamos en tres ámbitos:
1- Negocio propio: ampliación y mejora de la oferta de productos y servicios propios,
2- Asociación: propuestas de mejora para la asociación de empresas, y búsqueda de sinergias inter-empresariales desde el punto de vista de la oferta y la complementariedad de acciones de marketing, y
3- General: propuestas de mejoras institucionales a nivel regional, a realizar en cooperación con otras asociaciones similares, también necesitadas de apoyos eficaces de los distintos niveles de la administración pública

Todo ello lo hemos realizado con la filosofía del promotor de la Corporación Mondragón el Padre Don José María Arizmendiarrieta, quien solía repetir que “Las ideas buenas, son las que se convierten en realidades”. Y en el contexto de la inter-cooperación entre empresas o en la formalización real de alianzas, siempre es más fácil aportar ideas que implementarlas. Uno de los obstáculos típicos es la falta de claridad a la hora de ver ganancias mutuas, del binomio ganar-ganar. Los pequeños roces comerciales o de personal, habituales en cualquier negocio dinámico, se convierten en grandes barreras. Es probable que la crisis económica actual sea un factor importante a la hora de sensibilizar las necesidades, y de hacernos ver pequeño lo que realmente lo es.
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Talento oriental

De nuevo es oriental, Gyu-boong Jo, uno de los protagonistas principales de un descubrimiento científico de nivel: la existencia de magnetismo en el gas por primera vez.

Durante los últimos años es una constante que los orientales con talento, que son muchos, trabajen en laboratorios americanos bien equipados, colaborando con nativos en investigaciones de primerísimo nivel. Su gran capacidad de trabajo, y su elevada motivación para ascender social y económicamente hacen el resto.

Las universidades norteamericanas excelentes captan tres tipos de alumnos para sus aulas e investigadores para sus laboratorios, en tercios equilibrados:
- Alumnos brillantes, nativos y extranjeros. Los mejores del mundo. Darán calidad académica y científica a las universidades y laboratorios receptoras. Basta con mirar las mejores publicaciones científicas del Citation Index para comprobarlo.
- Alumnos de familias con poder político, tanto en la propia Norteamérica como en el resto de países. Por poner un ejemplo famoso, aunque los tenemos más cercanos, no es extraño que la hija de Bill y Hillary Clinton se matriculase en Stanford, siendo recibida con todos los honores.
- Alumnos de familias con poder económico. Es una constante que las universidades y laboratorios americanos cobran elevadas matrículas, a quien pueda pagarlas (siempre habrá becas para los talentosos), y reciben numerosas donaciones de adinerados padres agradecidos de todo el planeta.

Competir con los resultados de esta triple hélice del éxito, es realmente complicado. Y cuando se habla de porcentajes de I+D+i y las diferencias entre países, y se compara con los datos estadísticos de la década de los 80, la realidad de la evolución de los últimos 25 años es muy explícita.
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Sector de la energía

Hoy hemos analizado un proyecto de un nuevo negocio en el ámbito de la geotermia de baja entalpía. La geotermia es uno de los sectores energéticos más limpios, toda vez que utiliza el calor existente bajo la superficie de la tierra para su utilización en calentar o refrigerar edificios e instalaciones. Es una fuente energética que se utiliza preferentemente en los países nórdicos, y que está teniendo unos crecimientos importantes. El proyecto se ubica en el Centro de Promoción de la Corporación Mondragón, que es una entidad de apoyo para la división industrial, con la misión de crear nuevas actividades que generen empleo sostenible, preferentemente cooperativo.

Hay varios sistemas de obtención de energía:
- Abiertos: la utilización de las aguas subterráneas y superficiales.
- Semiabiertos: almacenamiento subterráneo y en columnas,
- Abiertos: sondas horizontales (el dibujo de arriba), sondas verticales, aguas superficiales, y expansión directa, y
- Otros: aguas de túneles y minas, hidrotermal, etc.

Tanto la Unión Europea como la administración de Obama están apostando por las energías renovables, tanto por su factibilidad como por el cambio climático. Por lo que es seguro que habrá oportunidades de mercado tanto en la captación de la energía, en su transformación o en su distribución final.
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Ocio y empleo

Esta semana ha sido presentado el “Informe de Competitividad 2009-2010” del Foro Económico Mundial de Davos, donde compara la evolución respecto al año pasado. Contiene varios rankings, y la posición española sobre 133 países es:
- Tamaño del mercado, el nº 13,
- Infraestructuras, el nº 22,
- Calidad de su formación superior, el 33,
- Competitividad, pasa del 29º al 33º. La nota es de 4’59 puntos sobre 7,
- Credibilidad del marco institucional: administración, justicia, etc. el 49,
- El sector financiero, pasa del 36º al 50º,
- Estabilidad macroeconómica, el 62º,
- Flexibilidad del mercado laboral, el 122º.

Respecto a la Unión Europea:
- Gasto en I+D+i: el 15º, con el 1,27% sobre el PIB. La media europea es del 1’85%, y los países nórdicos el 3’5%. Un 60% de la I+D+i europea está concentrada en Alemania, Francia y Gran Bretaña,
- Gasto público en educación, el 4’3% del PIB. En la UE-19 es del 5’2% y en los países nórdicos entre el 6’1% y el 6’8%.

Una de las conclusiones al ver estos rankings es que las empresas industriales con productos globales, están en desventaja con sus competidores. El punto de partida para ellos y sus competidores no es el mismo, sino que está bastante detrás. Con lo que su esfuerzo de innovación emprendedora debe ser mayor, para llegar al mismo nivel de competitividad... Así, es complejo generar empleo industrial.

Este verano pasado hemos visitado de nuevo las montañas del Pirineo, y un fin de semana estuvimos en Londres. Como siempre, cara a aportar ideas en los talleres de emprendizaje me fijo en los nuevos empleos del sector ocio. En el Pirineo siguen en auge los deportes de aventura, con niveles de riesgo asequibles para todas las edades. Y en Londres me sigue llamando la atención los miles de empleos que han creado en torno a la orilla sur del Támesis, que la han peatonalizado en los últimos 25 años con el doble objetivo de crear empleo a través de un ocio de nivel; pero primero el empleo. Algunas ciudades tienen excelentes oportunidades para el benchmarking.
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Alquilar lujo

Hoy hemos estado analizando cómo enfocar un plan de negocio de un nuevo proyecto: alquilar lujo.
Inicialmente se trata de alquilar solamente joyas caras. Su destino son las personas que no disponen de la capacidad económica para comprarlas, pero tienen un compromiso social, sea una boda, un concierto, etc. O bien las personas que prefieren cambiar de joyas en los compromisos sociales, sin repetirse.

Como siempre, hemos comenzado a realizar benchmarking en el extranjero, en los entornos que consideramos pueden tener más desarrollados este tipo de negocios. Vamos a intentar asimismo buscar posibles franquicias, y comenzar aprendiendo de la experiencia de los demás. Es un posible negocio que puede generar varios empleos directos, y además ayudar en las ventas a algunos establecimientos del ramo ya existentes.

Alianzas

Hoy hemos estado analizando en el polígono industrial de Júndiz, en Vitoria-Gasteiz, el Plan de Negocio de un nuevo proyecto de intraemprendizaje en una micro-pyme. Se trata de la fabricación de equipos de revolución, es decir componentes cilíndricos de gran envergadura para distintos sectores: torres y cabezales de eólicos en el ámbito de la energía, piezas de fuselaje en el aeronáutico, y torres en el petroquímico.

La empresa pertenece a un grupo industrial compuesto por diversas pymes, y dado el elevado umbral del entrada del proyecto desde el punto de vista de las inversiones que se necesitan y de la capacidad tecnológica que hay que asegurar a los futuros clientes, el medio de sacar el proyecto adelante es a través de las sinergias que genera el grupo. Las alianzas estratégicas y operativas entre varias pymes son la única forma de acometer proyectos como éste, donde se pretende vender a clientes multinacionales de gran tamaño.