La quinta libertad

En Julio del 2008, cara a la presidencia francesa de la UE el segundo semestre del año pasado, donde Sarkozy ejerció con una gran presencia, Bruselas publicó el informe "Prioridades en materia de I+D+i de la presidencia francesa del Consejo de la UE". Previamente se había establecido en la Conferencia de Toulouse el objetivo de la innovación, de elaborar una política de crecimiento basada en una economía del conocimiento. Señalaba distintos retos a los que hacer frente a través de la investigación, como el cambio climático, las nuevas energías, la crisis alimentaria, o el envejecimiento de la población.

Y dado que sólo un 15% de los programas de investigación en la Unión Europea están coordinados, debido a la financiación comunitaria, había que impulsar el Espacio Europeo de Investigación en el marco del Proceso de Ljubljana. Decía que se debe convertir a la UE en la zona del mundo más atractiva para la investigación, de forma que atraiga investigadores tanto comunitarios como de terceros países, y donde se les garantice una buena situación laboral y facilidades de movilidad. De esta forma se conseguirá la creación de la denominada “quinta libertad”, la libre circulación del conocimiento... A un año de tan excelente declaración, es claro que la crisis económica condicionó la presidencia francesa de la UE, y actualmente Francia mira más a los problemas internos de desempleo y falta de dinamismo industrial, que a objetivos comunitarios voluntaristas.

Nuevo modelo de compras

Hoy he estado con el responsable de compras de una de las pocas empresas de componentes industriales del valle que está ya recuperándose. Exportan cerca del 80% de su producción, y hasta el 1 de Julio han estado varios meses con un ERE, y además habían enviado al desempleo a cerca de 30 jóvenes que no tenían contrato fijo. Dada la carga de trabajo actual y las previsiones hasta octubre, van a volver a ofrecer trabajo a los mencionados desempleados, y en caso de que estén reubicados, a jóvenes estudiantes para que vayan familiarizándose con el mundo laboral.

Uno de los cambios que les ha traído la crisis económica ha sido la cada vez mayor exigencia de la empresa cliente final. Hasta ahora la práctica habitual era que los productos de la fundición de la empresa los vendían a las empresas que los mecanizaban, para que éstas a su vez las vendiesen a la empresa cliente final, que las montaba y sacaba al mercado. Actualmente varias empresas clientes finales multinacionales les han empezado a pedir directamente ofertas por los miles de toneladas que consumen anualmente. Con dichas ofertas de materia prima acuden a las empresas mecanizadoras, para pedirles ofertas sólo por el mecanizado. Por tanto, las multinacionales gestionan a nivel mundial, independientemente tanto las compras de las materias primas como su mecanizado, lógicamente para incrementar sus propios márgenes a cuenta del resto de empresas de la cadena de valor.

El cuadro de ventas

Hoy hemos estado analizando el cuadro de ventas de un plan de negocio. Y como otras muchas veces, me he encontrado con un nivel de detalle numérico bajo. Normalmente sucede en todos los nuevos negocios, ya sean empresas nuevas o líneas de negocio nuevas de empresas existentes, que los promotores o el responsable de la nueva actividad dedican grandes esfuerzos a explicar el mercado, la competencia, el DAFO, y las políticas de lanzamiento y promoción. Pero cuando llegan los números del cuadro de ventas, la información ofrecida adolece de contraste.

De los cuatro cuadros necesarios en todo plan de negocio:
a) el cuadro de Ventas,
b) la cuenta de Explotación,
c) el Balance de situación, y
d) el cuadro de Tesorería,
El más importante con diferencia es el cuadro de ventas. Si no está bien elaborado, condiciona el resto. Y ventas equivale a números, a cuantificar, a pormenorizar el el nº de clientes, nº de unidades vendidas a cada cliente, y nº de unidades vendidas a los diferentes precios establecidos.

Lideres del siglo XXI

En un interesante artículo aparecido hoy en el McKinsey digital, escriben Robert Atkinson, fundador del "Information Technology and Innovation Foundation", e Iqbal Quadir, fundador del Legatum Center for Development and Entrepreneurship del prestigioso MIT. Debaten sobre el traslado del eje de la innovación en este siglo XXI a Asia, liderado por China e India.

Iqbal Quadir es en estos momentos uno de los gurús del management en el ámbito del emprendizaje, junto a Paul Graham, Martin Varsavsky, etc. Considera que así como en el s.XIX eran UK y Alemania los motores de la innovación, en el s.XX lo ha sido USA, acercándose en las últimas décadas Japón. Pero que el liderazgo de la innovación emprendedora del s.XXI pasa por Asia, básicamente por cinco razones:
1- Las innovaciones emergen de tecnologías ya existentes. Por lo que países como India y Filipinas pueden llevar al mercado invenciones de los países occidentales.
2- Viven en Asia 1'8 billones de personas con menos de 2$ al día. El mercado es inmenso.
3- La necesidad de vender barato hace que innoven en nuevas aplicaciones de la energía y materiales. El ejemplo del coche Nano de la corporación Tata es una buena muestra.
4- La falta de viejas infraestructuras tecnológicas hace que todo lo que construyen incorpore lo último en TIC's.
5- La mayor o menor democracia de sus regímenes políticos no es un obstáculo para la innovación emprendedora.

En el Tour

Este fin de semana hemos cumplido con la tradición de ir al Tour de France. Hemos tenido un tiempo espléndido y un excelente ambiente en el grupo de 100 personas que nos hemos desplazado juntos, y entre las cosas que me han llamado la atención respecto a años anteriores destacaría:
- Etapa del sábado 11 de Julio. Estuvimos en Saint-Gaudens, un hermoso pueblo pirenaico de 10.000 habitantes. Fuimos a meta al mediodía, a ver el ambiente, y después nos paseamos por el centro del pueblo, donde había mercado semanal. Muchos puestos pero con poco público, sin que la llegada de una etapa del Tour pareciese que había llevado nuevos compradores. Asimismo, todas las tiendas, bares y restaurantes estaban abiertos, expectantes, pero no había excesivo ambiente comercial ni festivo. Poco que aprender cara al emprendizaje local de distribución y hostelería.
- Etapa del domingo 12 de Julio. Fuimos al mítico Tourmalet, y nos situamos al comienzo del puerto, a unos 3 km. de subida, donde teóricamente se rompe el pelotón. Me sigue llamando la atención la excelente organización a) del evento en su conjunto, b) de la caravana, y c) de la carrera. El organizador L'Equipe escribía en su número del sábado que la organización del Tour es más compleja que la de unos Juegos Olímpicos o unos campeonatos del mundo de fútbol. Es ponerse medallas, pero la verdad es que lo hacen bien. Y hay muchas pequeñas lecciones de gestión de negocios y de intraemprendizaje que vale la pena apuntar.

Benchmarking a Parques

Hoy hemos dado por finalizado el benchmarking internacional a 26 parques tecnológicos y científicos de trece países. La elección definitiva fue:
- Bélgica: Crealys y Lovaina la nueva
- Canadá: Quebec y Montreal
- China: Shanghai Zizhu y Hong Kong
- Finlandia: Tecnopolis Ventures y Logistia
- Francia: Rennes y Metz
- Alemania: Heidelberg y Berlin
- Italia: RAF y Milan
- India: Icici y Bangalore
- Noruega: Oslo y Steinjer
- Suecia: Ideon y Solander
- Holanda: Leiden y Eindhoven
- Gran Bretaña: Cambridge y Manchester
- USA: Centenial y Atlanta

Entre las conclusiones obtenidas caben destacar:
- En once de los parques el sector dominante está en torno a las ciencias de la vida y la biotecnología, y en ocho las TIC’s,
- Veintidós parques tienen incubadoras de empresas, y
- En veinticuatro hay laboratorios de universidades.

Escaparates relacionados

Hoy hemos terminado la serie de sesiones de creatividad con representantes del comercio local. Ha estado muy interesante, dada la alta motivación de todos los participantes, y el evidente interés que tiene el tema, ante la fuerte competencia de las grandes superficies y la costumbre de ir a comprar a las ciudades. Para poder tener éxito, habremos de aplicar con acierto las dos "T" del gurú en management Tom Peters, el "Talento" y mucho "Trabajo".

Habíamos dividido el ámbito de las propuestas de mejora en tres apartados, A) Negocio propio, B) La asociación local de comerciantes, y C) Los agentes externos, y dado que las sesiones anteriores ya habíamos desarrollado áreas de mejora en los tres apartados, hoy hemos elegido libremente. Las propuestas finales han sido del apartado B) y han estado referidas a:
- Cómo conseguir una mayor participación de los comerciantes en la asociación, y como mejorar la comunicación entre los asociados, y
- Realizar campañas de escaparates relacionados de los asociados, de tal forma que se consiga que el cliente visite varios establecimientos.

Mentoring

Uno de los efectos de la crisis es la falta de oportunidaddes de los jóvenes estudiantes para hacer prácticas de verano en las empresas. Ha sido tradicional que los jóvenes estudiantes de ingeniería, empresariales, formación profesional, etc. aprovechasen las vacaciones estivales para trabajar uno o dos meses, bien en puestos adecuados a sus estudios o en otros puestos meramente de producción. Las experiencias que acumulaban, complementaban las teorías recibidas en las universidades y centros de formación.

Esas experiencias provenían sobre todo de tres ámbitos:
1- La disciplina del trabajo profesional, con sus horarios, responsabilidades, derechos y obligaciones,
2- El sentimiento de pertenencia a una empresa, a un grupo de trabajo con compañeros normalmente mayores en edad, y
3- El know-how que el responsable del joven le aportaba en su faceta de mentor, lo que el joven "aprendía" de su profesionalidad, de su oficio. Cualquiera que haya trabajado de estudiante se acordará de los mentores que tuvo, y de los consejos que recibió de ellos.

Emprendizaje social en USA

Hoy ha publicado la prestigiosa revista "Working Knowledge" de la Harvard Business School el interesante artículo "The Role of Social Entrepreneurship in Transforming American Public Education", donde se recogen los resúmenes de una mesa redonda celebrada en su Business Summit. El comienzo del artículo es muy exprsivo "A national crisis exists in public education. The root causes include unaccountable teachers, dysfunctional schools, and systemic barriers like lack of political will to drive change". Y en el contenido habla de 115.000 escuelas que no están cumpliendo debidamdnte con su función. Son cifras muy elevadas.

Una de las soluciones que proponen es la portanciación del emprendizaje social, donde las escuelas no se preocupan solamente de las horas de asistencia de los alumnos, sino que promocionan la integración de los jóvenes en una serie de valoes sociales y emprendedoras que les animen a mejorar la autoestima y a aprender. Por lo que explican, es imposible que sólo con las estructuras de funcionamiento actuales del profesorado, las direcciones de las escuelas y la administración pública la realidad pueda modificarse. Hay que potenciar el emprendizaje social en sus diversas vertientes... Todo un ejercicio de autoanálisis.

Empleo en micropymes

Tras seis meses desde que realizamos la última sesión del taller de intra-empredizaje con propietarios de micropymes, hoy nos hemos vuelto a reunir para ver cómo les ha ido desde entonces. La verdad es que seis meses da para mucho cuando hay ganas de hacer cosas, y realmente las han hecho, aplicando ante la crisis el principio 10/90 y la filosofía del pensamiento positivo de Luis Rojas Marcos. En cuatro de los casos han generado empleo, uno a jornada completa y tres más a media jornada. Y en el resto de los casos, la tónica es qe están facturando igual que el año pasado o un poco más, lo cual, dadas las circunstancias de apatía del mercado, es una excelente señal.

La sesión se ha basado en el intercambio de experiencias por parte de los asistentes. Aprender de las experiencias reales de los demás, que tienen problemáticas en muchos casos similares a pesar de pertenecer a sectores distintos, es realmente motivador. Y así como en la primera sesión allá por diciembre-08 tenían recelos para contar lo que les iba bien y mal, actualmente comparten con una gran franqueza sus logros y fracasos, sus vivencias y preocupaciones. E incluso en varios casos han hecho networking comercial, pasándose información y apoyándose para compartir clientes... Hemos quedado para hacer otra sesión a finales de año.

Un 20% menos

Esta semana el Presidente del Grupo Mondragón Jose María Aldekoa ha dado una conferencia en Logroño ante los empresarios riojanos. Una de las características principales de las cooperativas de Mondragón es su Área industrial, con cerca de 200 empresas entre matrices y filiales del extranjero, y lógicamente son las que más están sufriendo los efectos de la crisis.

Caben destacar cuatro de las cifras que ha aportado:
- Durante los últimos quince años hemos estado viviendo como media un 20% más alto de lo que realmente podíamos, gastando e invirtiendo ese % de más debido a unas inusuales y poco reales facilidades de crédito.
- La capacidad de producción actual de coches en Europa es de 25 millones, y la demanda real de 15 millones, con lo que sobran instalaciones.
- La construcción de nuevas casas en España se acercará este año a las 150.000, cuando estábamos acostumbrados al triple, con lo que las empresas industriales de ese sector han de reducir el 2/3 de sus instalaciones.
- No se vislumbran los "brotes verdes" de recuperación que mencionan los políticos, por lo que la situación de apatía de la demanda puede durar otros cinco años. Y después de la recuperación, nos situaremos en ese 20% económico más abajo.

Es la hora de los emprendedores y de los intra-emprendedores. Esos 1/3 de caída de la demanda en coches y 2/3 en viviendas son datos reales. Bucar los nichos de empleo sustitutos nuestra obligación.

Confianza con el cliente

En el taller que hemos tenido esta tarde con representantes del sector local de distribución, hemos seguido en la búsqueda de oportunidades de mejora para ampliar la cifra de negocio. En talleres previos habíamos estructurado tres ámbitos de actuación:
A- El propio comercio, de puertas adentro,
B- La asociación local de comerciantes,
C- Los agentes externos, como el ayuntamiento y organizaciones regionales y provinciales.

De las doce familias de oportunidades de mejora que habían surgido con la herramienta de creatividad grupal 4x4x4, hemos seleccionado para su desarrollo dos de ellas:
1- Además de mantener una amplia oferta genérica que obtenga una buena rotación, especializarse en productos concretos, en productos "diferentes".
2- Aplicar en la práctica y siempre la atención personalizada al cliente, como elemento diferencial del pequeño comercio, cuidando un equilibrio entre mantener las distancias y otorgar al cliente habitual la confianza que se merece.
Además, hemos trabajado el concepto del liderazgo en el negocio mediante un caso práctico. Ha sido una sesión muy dinámica, y con una alta motivación y participación de los asistentes.

Por propia experiencia

Esta mañana se ha celebrado en el Parque Tecnológico de Zamudio y organizado por la Fundación Vasca para la Excelencia EUSKALIT, la segunda edición de "PROPEX - Por PROPia EXperiencia". Ha sido un evento muy bien organizado, seña de identidad de EUSKALIT, y como han dicho al comienzo del acto Luis Jiménez y Jose Luis Lafuente, "una excelente oportunidad para recibir ideas nuevas, ver oportunidades reales de mejora". Tres de las presentaciones versaban sobre gestión de proyectos, una sobre RSE-responsabilidad social empresarial, y una quinta afín a este blog: "Momentos para innovar", del Fondo de Formación Euskadi.

Los criterios para la selección de los proyectos presentados han sido:
1- Resultados y bneficios obtenidos,
2- Aspectos innovadores en la metodología implantada,
3- Traslación de la buena práctica a los clientes en forma de producto/servicio, y
4- Alineación con los 8 principios de la excelencia: "orientación al cliente, orientación a resultados, gestión por procesos y hechos, participación-desarrollo personas, liderazgo y coherencia, mejora continua, responsabilidad social, y alianzas".

Innovar en tiempos malos

En el último numero de la prestigiosa publicación "Working Knowledge" de la Harvard Business School, aparece el artículo "Don't Just Survive—Thrive: Leading Innovation in Good Times and Bad" (No sólo sobreviva-crezca: liderando la innovación en buenos y malos tiempos), de Lynda M. Applegate y J. Bruce Harreld. Es muy significativo que en tres de los seis puntos clave que consideran incluyan el intraemprendizaje.

Dichos puntos son:
- Pueden encontrarse emprendedores y se puede desarrollar la cultura del emprendizaje en empresas de cualquier tamaño y edad.
- Los líderes empremprendedores deben buscar oportunidaddes sin descanso. Deben buscar tras los recursos actualmente desarrollados para enlazar el poder, los recursos, para optimizar sus organizaciones y networks.
- La innovación no puede hacerse en silos... Debe llegar al mercado.
- Las oportunidaddes emergentes...
- La innovación incremental...
- Son necesarias diferentes estructuras organizacionales, culturales, de gobernanza y de asumción de riesgos, y de estilos de liderazgo para gestionar el ciclo de la innovación desde la idea inicial hasta un negocio sostenible...

Benchmarking internacional

Hoy hemos continuado analizando dónde buscar las mejores prácticas a nivel internacional. Se trata sobre todo de analizar los nuevos empleos por sectores que se están generando tanto en las empresas como en los centros tecnológicos de los Parques Tecnológicos, "Science Technology Parks", asociados a IASP o de rango similar, y teniendo en cuenta también la realidad de los Parques asociados a la APTE.

En nuestro listado, que hemos ordenado alfabéticamente, están:
- Alemania: Magdeburgo y Berlin.
- Canada: Toronto y Quebec.
- China: Shangai.
- Francia: Rennes y Metz.
- Gran Bretaña: Aston, Cambridge y Manchester.
- India: Hyderabad y Bangalore.
- Italia: Milán y Turín.
- USA: Atlanta, Raleigh, Boston y Chicago.
Y nos falta todavía el análisis de los nuevos empleos de cinco Parques Tecnológicos de Japón, Finlandia, Holanda, Noruega, Suecia.

El principio 10/90

Tres de las características personales de los emprendedores de éxito son la perseverancia, el optimismo y el talento. Trabajan mucho con gran perseverancia, las dos "T" para el éxito del guru en management Tom Peters, Trabajo y Talento. Y a pesar de los pequeños reveses que continuamente sufren, aplican el optimismo continuado con el principio 10/90 del experto en liderazgo personal Stephen Covey. Este principio señala que el 10% de lo que nos sucede está fuera de nuestro alcance y no podemos hacer nada por controlarlo. Pero el 90% de los que nos sucede sí podemos controlarlo, pues depende de cómo reaccionamos a ese 10%.

Así, un emprendedor ha de mantener el optimismo y la perseverancia en el 90% de su trabajo, a pesar de que:
- En el desayuno su hija le haya manchado la camisa con el café,
- Llegue tarde a una cita importante porque hay un atasco,
- Un cliente le llame furioso porque el producto le ha llegado con un golpe,
- Un proveedor ha cogido festivo sin avisar,
- Etc, etc.
El emprendedor ha de reaccionar sin enojarse, sin que las situación u otras personas se aprovechen de él. Que lo que le viene de fuera, resbale como el agua sobre el aceite.

Preguntar a clientes

En el taller que hemos realizado hoy con representantes del sector de comercio local, hemos desarrollado con el método Delphi cinco de las cerca de 60 ideas que surgieron en el taller anterior. Ha sido temendamente participativo, y el interés de todos ha hecho que las dos horas del taller se hayan pasado volando. Las ideas las habíamos agrupado en tres áreas:
A- Propuestas de mejora en la propia tienda,
B- Propuestas para la Asociación local de comercio,
C- Propuestas para el Ayuntamiento y la Asociación provincial de comercio.

Una de las ideas desarrolladas en el área B) ha sido "preguntar a los clientes" de forma estructurada, y las aportaciones principales han sido:
- No hay una metodología de preguntar a clientes y proveedores,
- La Asociación local elaborará un formulario sencillo de una o dos hojas, y realizar la campaña puntualmente todos los años durante dos meses. En el formulario figurará asimismo el nombre del comercio en cada caso, y se una vez rellenado se podrá depositar en el buzón de cualquier comercio.
- Se baremarán las respuestas globales, para analizar la evolución año tras año. Y las respuestas particulares se darán a cada comercio.
- Se compartirán las mejores prácticas.
- Para incentivar la participación, entre todos los clientes que contesten se sorteará un bono de compra.

% de la cuota de mercado

El excelente artículo Why Business Plans Don't Deliver, realizado por John W. Mullins y publicado en el último número del Wall Street Journal / MIT Sloan Review, el autor analiza los cinco defectos más comunes que hacen que muchos planes de negocio no sirvan. Y uno de ellos, tal vez el más importante porque condiciona las ventas, la razón de ser de cualquier negocio, es el del cálculo del % de la cuota de mercado que se va a conseguir.

A menudo los planes asumen que el nuevo negocio llegará al 1%, 10%, 30% o cualquier otro % del mercado, y razonan: “Es un % prudente, dado que el elevado nº de clientes del mercado hace que no sea difícil conseguir esa mínima porción". Pero el razonamiento demuestra que se conoce sólo la tarta, pero no el detalle de la misma. En general es mucho más sencillo conseguir un % mayor de un nicho de mercado que se conoce muy bien y está cuantificado, que conseguir un pequeño % de un mercado muy grande y conocido superficialmente. Y expone el ilustrativo ejemplo de "Una Coca Cola para cada chico en China", bonito en la teoría, pero sin base en la aceptación del nuevo producto ni en la distribución.

Intuicion estratégica

Hoy hemos estado analizando un Plan de Negocio donde el responsable basaba el éxito en la originalidad de su servicio. Es bastante común plantear el nuevo negocio como algo inexistente todavía pero necesario para los clientes, y esforzarse en demostrar esa originalidad como una fortaleza. Creo que la historia ha demostrado suficientemente que la intuición estratégica, el concepto desarrollado en el ámbito del management por William Duggan, es el camino adecuado. Es decir, tomar productos y servicios ya existentes, y combinarlos de otra forma para buscar la máxima rentabilidd del negocio, en vez de pretender una originalidad de difícil venta.

A pesar de que creo no haberle convencido, le he puesto varios ejemplos "de manual":
- Henry Ford "inventó" su clásica cadena de montaje, donde se movían los coches y los operarios permanecían en sus puestos de trabajo, al visitar el matadero de Chicago, donde colgaban al animal de un raíl móvil y cada trabajador extraía una pieza diferente.
- El equipo directivo de Inditex y el propio Amancio Ortega han explicado numerosas veces cómo trabajan. Harvard Business School lo utiliza entre sus casos de estudio, y hay reportages televisivos y CD's donde explican sin secretos cómo combinan el diseño, la logística y la gestión de tiendas y almacenes para lograr su éxito.
- El iPhone de Apple ha sido tachado de vulgar y de que tecnológicamente no aporta nada nuevo, habiéndose limitado Steve Jobs a combinar distintas tecnologías y diseños ya existentes en el mercado. Los críticos tecnológicos tendrán razón, pero como lanzamiento de un nuevo producto, ha sido un ejemplo modélico.

Vicente Ferrer

Esta madrugada ha fallecido el conocido emprendedor social Vicente Ferrer en su domicilio de Anantapur, India. El filántropo catalán trabajó por hacer realidad el sueño de acabar con la pobreza y mejorar la vida de los más desfavorecidos. La labor de su Fundación, donde trabajan 1.800 nativos y 15 cooperantes españoles, se realiza en 2.277 municipios en el estado meridional de Andhra, y beneficia a más de 2,5 millones de personas. El cooperante llevó a cabo un sacrificio integrador y no paternalista, que permitía que las personas beneficiadas se implicaran en el proceso de cambio.

Ferrer llegó como misionero jesuita en 1952 a la India, pero la suspicacia que despertó su labor forzó su expulsión en 1968. Un año más tarde regresó al país y retomó su tarea filantrópica en el depauperado estado de Andhra. Abandonó la Compañía de Jesús, se casó con la periodista británica Anne Perry y continuó trabajando por la mejora de las condiciones de vida de las comunidades más desfavorecidas y discriminadas... Descanse en paz

Tecnalia

Ayer presentó su Memoria anual la corporación de I+D+i Tecnalia, de manos de su presidente Jose Mari Etxarri y su director general Joseba Jauregizar. Dentro del contexto de crisis actual, con los parkings de las empresas industriales semi-ocupados, y con unos porcentajes de desempleo punteros a nivel europeo, realidades fructíferas la de Tecnalia y la de IK4 aportan a nuestro entorno algunos de los escasos resortes positivos cara al futuro. A la corporación Tecnalia pertenecen los centros tecnológicos Azti, ESI, Fatronik, Inasmet, Labein, Neiker, Robotiker y Cidemco, y está tomando dimensiones de personal y capacidad investigadora comparable a los Fraunhofer alemanes y los TNO holandeses, con unos niveles de burocratización relativamente pequeños al mantener cada centro su autonomía.

El ejercicio pasado Tecnalia facturó 128 millones de euros, un 15% más que en el 2007, y para el actual prevén seguir en la misma línea, con un 12% más de facturación. Asimismo está en fase de entrada a la corporación el centro alavés EUVE, con lo que llegaría a una masa de 1.500 investigadores. Como dice Etxarri, el incorporar nuevos centros "Da fuerza a nuestro proyecto, y cada vez nos estamos acercando más a nuestro objetivo, es decir, ser uno de los referentes empresariales y tecnológicos de prestigio en Europa"... Un brillante fruto de la inter-cooperación.

Tiendas locales

Hoy hemos tenido el primer taller de creatividad, de una serie de cuatro, con una docena de profesionales de tiendas locales. Pertenecen a subsectores distintos del ámbito de la distribución, y ha sido una sesión muy dinámica y participativa. La dicotomía entre las grandes superficies y las tiendas pequeñas exige a éstas renovarse continuamente, y esmerarse aún más en optimizar el "trinomio calidad-precio-servicio", toda vez que sólo por precio es muy difícil que puedan ser competitivos. Por otra parte, para mantener la vida social y económica de los pueblos y las ciudades, el comercio es uno de los pilares.

Uno de los temas que hemos analizado al comienzo ha sido el post de segmentación de mercados, dado que conocer realmente al público objetivo y trabajar en base a datos reales es de vital importancia. Hemos trabajado con la herramienta de creatividad 4x4x4, con el ánimo de aportar ideas tanto para la asociación de comerciantes como para cada tienda individual. Entendemos que ambos se necesitan y complementan, ya que es muy difícil ser rentables a título individual sin optimizar también la fuerza que da el conjunto, sobre todo a niveles de propaganda, promoción, e interlocución ante el ayuntamiento y otras entidades.

Innovación externa

En el último número de la publicación "MIT SLoan Management Review" aparece el excelente artículo How to Manage Outside Innovation dedicado a la innovación externa, que en nuestro caso lo relacionamos con la herramienta de creatividad Delphi. En los talleres de creatividad utilizamos el concepto de innovación abierta para recibir nuevos inputs de ideas del exterior. Los nuevos productos y servicios se realizarán en buena medida en función de los expertos consultados y subcontratados. Y surge la pregunta ¿Hemos consultado a los más idóneos, o sólo a aquellos cercanos y disponibles fácilmente?

Los autores Kevin J. Boudreau y Karim R. Lakhani consideran que hay dos formas de organizar la innovación externa:
A- A través de comunidades colaborativas: se trata de innovar con los centros tecnológicos y universidades con convenios a largo plazo, y son útiles cuando las innovaciones requieren de un conocimiento acumulativo, construir continuamente sobre avances pasados. La motivación básica para el agente externo es intrínseca, el deseo de ser parte de una causa mayor.
B- Acudiendo a mercados competitivos: son efectivos cuando los problemas de innovación se resuelven mejor con una participación amplia. La motivación básica es extrínseca, conseguir dinero facturando su know-how. Y señalan como ejemplo el exitoso iPhone de Apple Inc, donde miles de desarrolladores de software externos han aportado aplicaciones complementarias que han mejorado su valor.

Nueva incubadora

Hoy he conocido la nueva incubadora de empresas de la Mancomunidad del Bidasoa. Sus primeros usuarios son cuatro alumnos de último año de Empresariales de Mondragon Unibertsitatea que están emprendiendo nuevas empresas, y a quienes tengo el placer de tutorizar. Hasta ahora siempre habíamos hecho un seguimiento individual de los nuevos proyectos, pero al tener el local de la incubadora, hemos podido compartir experiencias, problemas y soluciones. La interelación personal y compartir situaciones con otras personas que están pasando por lo mismo, siempre es preferible a limitarse a trabajar sólo con las propias ideas.

En mis libros "El reto de ser emprendedor" y "Cómo crear una empresa", ambos agotados, dedico un apartado a las incubadoras porque es una de las mejores inversiones que puede realizar la Administración. Es cierto que una sobreprotección de las incubadoras a los becarios y nuevos emprendedores, estilo "pepiniers" franceses, puede ser contraproducente por fomentar la cultura de la subvención en lugar de la cultura del mercado. Pero creo que en nuestro entorno las cosas se están haciendo razonablemente bien en los tres niveles de:
- Incubadoras locales, que dependen de los Concejales de Desarrollo Económico, Empleo y Comercio municipal y de sus profesionales. Admiten cualquier tipo de actividad empresarial que genere empleo.
- Incubadoras regionales: dependen de las Mancomunidades regionales, en el caso de hoy de Bidasoa Activa, y buscan negocios con nivel innovador mayor, como complemento de las incubadoras locales, y
- Incubadoras provinciales: están ligadas a los Parques Tecnológicos y Polos de Innovación, y como su nombre indica: CEI-Centros de Empresas Innovadoras, se requiere que la nueva actividad sea de un producto innovador o en un sector innovador.

TAU Baskonia

Mañana se enfrentarán por décima vez esta temporada el TAU Baskonia y el Barcelona. En su lucha por ganar la liga, es su segundo partido en Vitoria, y al haber perdido el primero, el TAU necesita imperiosamente ganar éste para ir a Barcelona la semana que viene con opciones de triunfo. En un post anterior ya hablamos del artífice de este TAU Josean Querejeta, y mantiene su mérito al enfrentarse a todo un Barcelona, el representante de una pequeña ciudad de 250.000 habitantes, esponsorizada por la excelente empresa de Castellón TAU Cerámica.

En el capítulo técnico, tras diez enfrentamientos entre ellos este año, será difícil que Ivanovic y Pascual puedan inventar algo nuevo. Vidal volverá a ejercer de sombra de Navarro, el Barcelona seguirá planteando defensas alternativas, Andersen espera continuar con su excelso estado de gracia y acierto anotador, mientras Ilyasova se destapó como un "tres" de garantías para suplir a Barton y desequilibrar el duelo. "El Tau no está muerto y necesitan más trabajo para poder vencernos. Seguro que lo demuestran en el partido del sábado y vamos a jugarlo a ver qué sucede", ha explicado David Andersen, el mejor hombre del Barcelona en el primer encuentro.